美彩国际

一、靖】潆定位：规划周期下康养主业国企的坐标

2025年12月中央经济工作会议提出“造订和施前进一步深入国资国企鼎新规划”，2026年《当局工作汇报》同口径部署；2026年5月《关于进一步深入国资国企鼎新的规划（2026—2029年）》（以下简称《规划》）下发央企和处所国资系统；6月23日带头部署视频会议召开，提出"凸起战术使命，聚焦主责主业"，部署主责主业优化布局、专业化整合、美满现代企业造度、造就新质出产力等沉点工作。

国有本钱“三个集钟妆导向中，康养产业属“关系国计民生的公共服务、公益性领域”集中方向，监管部门明确要求增长健全养老等公共服务有效供给，已鉴定康养主业的企业正处政策激励的“有所为”地位。对于国有康养企业而言，决定去留与发展的不是赛路冷热，而是主业身份与资源天赋的匹配度；主业身份既是；ひ彩窃际，列入主业就要按《规划》尺度尽快达标，把政策窗口转化为发展实绩。

本轮鼎新工作按官方解读分两类：职能使命性工作，蕴含布局优化、民生保险、产业引领），与体造机造性工作，蕴含治理、机造、监管等鼎新，蹊径步骤分歧。

二、聚焦主业达标：非主业业务的转型与出清路线

2026年6月23日召开的全国进一步深入国资国企鼎新带头部署视频会议要求“美满主责主业治理，强化无关多元、多层架构、过度负债等管控”？笛饕倒蟮氖滓ぷ，就是以主责主业治理为标尺实现非主业鉴别、转型与出清。

（一）对标主责主业治理造度，摸清底数、成立台账

出清的前提是量化差距：处所主责主业治理法子给出了对标尺度——主业数量通常1—3个，按山东省尺度主业计算营收、利润、资产占比不低于80%，而非主业投资比例红线央企通例为不超过年度总投资10%，山东按贸易一类5%、贸易二类3%、公益类2%分类限造且须报省国资委复核。企业需应对照地点地法子逐项自检，把差距落到具体业务与资产上。

自检成就要形成”两非”（非主业、非优势业务）、”两资”（低效资产、无效资产）台账，逐项明确措置方式、责任人和时限，对接”两非两资有序退出、美满退出绿色通路”的铺排。台账不是报表，而是与出资人沟通查核、争取政策支持的事实基础。

（二）出清蹊径的优先序设计

对于国有康养企业而言，存量资产的解决蹊径需依照“先整合划转、再市场变现、混改引战居间、算帐注销兜底”的优先序梯次推动。

优先合用前两序蹊径。专业化整合与无偿划转，重要合用于母公司或系统内现有的文旅、酒店、培训中心、物业蹬纂康养主业方向一致或可协同的资产，通过划入专业化康养平台实现“划得出、接得住、发展好”，操作中须在划转前厘清债务与人员铺排，预防带病移交。这一蹊径成本最低、震荡最幼，凡能通过系统内整合消化的，应优先选择。对产权清澈、有市场公允价值但难以直接对接康养主业的资产，则通过产权市场公开让渡，过程中须严守审计评估与进场买卖法式，确保合规作价、预防流失。

后序蹊径则视情况审慎启动；旄囊胶嫌糜谧陨聿蛔阍擞攀频杂信袒罴壑档囊滴，可通过出让控股权引入专业康养运营商或战术投资者，以股权换机造、换资源，但须出格把稳企业国有产权向治理层让渡受到严格限度，治理层不得参加规划造订，蹊径设计应提前躲避有关红线。算帐注销作为兜底伎俩，合用于空壳、僵尸企业，在依法出清的同时同步压减法人层级，直接服务于“压层级、减户数”的鼎新要求，难点在于职工安设须推广民主法式、守住不变底线。从推动节拍看，产权让渡与混改回收现金周期较长，应尽早启动；算帐注销越拖成本越高，宜与法人层级压减两全执行，预防久拖未定。

（三）可转型业务的刷新方向：退出并非唯一答案

与康养价值链有协同的存量业务，理当优先刷新而非出清：酒店、培训中心可转为客居康养基地或养老机构，物业板块可升级为社区养老服务站点与居家上门服务网络，商贸板块可切入老年用品与康复辅具零售，医院、学堂后勤板块则可造就医养结合配套能力。

事实上，康养产业天然具备沉资产盘活、轻资产运营和场景化服务的复合属性，正是本轮存量资产优化中最具落地性和社会效益的方向之一。国有康养企业应抓住鼎新窗口，自动协同母公司或兄弟公司的寂仔资源，将分散的闲置资产串联成康养产业多元一体化的服务链条，以此做大自身规模、提升主业价值。转退尺度有两条：一看能否延长康养主业价值链，二看能否接入多元场景与支付关环；两条都不满足却保留，就是以转型之名行无关多元之实。

（四）守住规划划定的三条管控红线

国有康养企业的新增投资，必须严格对标主业目录与投资负面清单，严守非主业投资比例红线，每项决策之前先做“是否服务主业”的刚性论证。唯有如此，能力预防以转型之名行无关多元之实，确保每一分资金都用在延长康养价值链的关键环节上，而非四处撒网、背离初心。

在组织架构上，康养业务的连锁化扩张，该当与国企层级压减同步推动；雇卣咕×恳苑止净蛳钅吭齑缶致涞，少设新法人，既能削减治理层级、缩短决策链条，又能维持服务尺度的统一复造与属地化矫捷运营。这既切合瘦身健体的鼎新导向，也有利于在规模做大的同时不陷入“层级痴肥、管控失灵”的困境。

面对康养行业投入大、回收慢的沉资产个性，必须科学设定资产负债率约束线，同时善用基础设施REITs盘活存量养老资产、索求公建民营等轻资产运营模式，并借助专项债等政策性工具对冲负债激昂。通过多种融资工具的合理搭配，在稳住财政安全底线的前提下，为持续扩张和存量刷新提供可持续的资金支持，真正实现增量有质量、存量有盘活。

（五）以国有经济增长值核算”算清”主业贡献

规划部署发展国有经济增长值核算，国有经济增长值核算以劳动者报答、出产税净额、固定资产折旧、交易剩余之和为口径，而非单纯查核利润指标。这一鼎新对康养国企组成内容利好——养老服务属于典型的劳动密集型行业，就业容量大、用工需要不变，增长值中劳动者报答占比天然高于通常工贸易企业，以往“微利”标签下的价值低估将得到系统性建改。

康养企业应自动成立增长值与职能价值专项台账，迁就业带头、普惠床位供给、根基养老服务兜底等社会效益，量化为战术使命评价得分，在集团内部查核与国资监管对接中形成可量化、可比力的价值凭证。同时，在造订投资决策和项目评价时，也该当将增长值贡献率纳入考量维度，疏导资源向就业带头强、社会效益高的康养业态倾斜，真正把“劳动密集”从报表成本转化为战术价值，旋转“微利蹬宗廉价值”的传统认知，让康养主业的综合贡献在核算系统中得到充分体现。

三、体造机造鼎新：破解劳动密集型产业属性与国企机造的不匹配

规划要求对峙”两个一以贯之”、健全市场化经营机造，这部门尤其关键：养老服务是典型劳动密集型产业，人力成本占比高、用工弹性大、服务即时性强、回报周期长，而国企的用工、薪酬、查核、组织系统多按本钱密集、流程尺度化的工业场景设计，二者系统性错位；於π虏坏轿，布局达标腾出的资源会在低效机造中亏损殆尽——必须”戴着国企的镣铐，跳出产业的舞步”。

（一）用工机造鼎新：成立市场化弹性用工系统

康养服务的主题是人，护理行列的不变性直接决定服务品质与企业口碑。落实“健全市场化用工模式”部署，沉点在于突破身份壁垒：新入职人员全数尝试市场化劳动合同造，存量人员通过竞聘上岗逐步并轨，形成“能进能出”的流动机造。在此基础上，构建“主题岗位自营+辅助岗位表包+波峰需要矫捷用工池”三层用工系统——主题护理骨干自营稳质量，辅助岗位表包降成本，旺季需要由区域用工池统一调配；护理员排班造加跨机构两全调配，把单个养老机构的入住颠簸摊到区域盘面消化，既保服务不休档，又不养闲人。

能力建设是弹性用工的底盘。抓住“持久照护师”新职业推开契机，配套成立护理人才培训认证系统，对内支持各机构的护理等级提升与尺度化服务，对表争取承接当局培训采办服务或同业输出，把培训做成既能赋能主业、又能独立创收的业务单元。同时，搭建内部用工数字化平台，实使仄握各机构人员余缺，实现跨机构急剧调度，让“弹性」劓正落到可操作层面。

（二）工资总额与薪酬鼎新：向一线要活力

护理人员“招不来、留不住”，根子在薪酬竞争力不及。总额层面，凭据国发〔2016〕16号文的分类联动规定，康养企业应自动争取总额与成本节造、服务质量、保险能力等指标联动的决定法子，用足“减人不减工资总额”规定——智能化工具代替部门人力后，节俭的工资额度仍可留在机构内用于提高在岗护理员待遇，形成“技术提效—人力优化—薪酬提升”的正循环。同时，推动总额向技术人才集中的养老机构倾斜，把额度真正划到一线。

结构层面，薪酬必须向护理等苦脏险累岗位倾斜，成立“技术等级—职级—薪酬”双通路，让高级护理员的收入超过通常治理岗成为常态——这条通路不通，“招人难、留人更难”就无解。治理人员浮动工资占比向央企超60%的均匀水平看齐，机构掌管人收入与入住率、服务质量、中意杜撞挂钩，让干得好与干得差拉开差距，用薪酬杠杆倒逼治理效力提升。

（三）查核机造鼎新：长周期产业的“一企一策”适配

养老服务的投资回收期通常在八到十年，用年度利润指标查核造就期机构，只会逼着治理者“做短不看长”。当前央企年度、任期查核个性化指标占比已达76%和79%，“一企一策”已是常态，康养企业应自动与出资人谈定三件事：一是指标换序，对普惠型、新建造就期机构，将床位供给、服务质量、安全等战术使命指标置于利润指标之前，让机构先“把事做好”再“把钱赚到”；二是争取吃亏豁免期，参照战术性新兴产业的造就期；ねɡ，为新建机构和新业务争取三到五年的查核豁免窗口，给足成长功夫；三是分账查核，职能使命性工作与经营性业务分隔算账，普惠板块与市场板块各自独立评价，既不拿公益工作为机造落后“买单”，也不以市场指标压垮普惠板块。

更沉要的是，将增长值核算与职能价值纳入查核系统，把就业带头、普惠供给、兜底服务等社会效益量化为查核得分，旋转“微利蹬宗廉价值”的传统评价逻辑，让康养企业的综合贡献被真正“看见”。

（四）三项造度鼎新：刚性落地与预防走样

三项造度鼎新的难点不在造度“建不建”，而在执杏装真不真”。治理人员末等调整和不胜任退出造度2025年底前已全面推开，关键在“真考真退”——监管部门已明确，不能用违法违纪、到龄退休、自动去职代替业绩查核不合格退出，康养企业必须成立起可量化、可追忆的业绩档案，让退出有据可依、经得起检验。

但防走样同样沉要；だ淼纫幌吒谖徊灰颂子媚┪徊眉酢耙坏肚幼，应以技术等级评定、服务质量查核、安全纪录为主维度，预防造作过度竞争反而加剧人员流失。涉及职工安设的须推广职代会等民主法式，守住不变底线。激励层面，超额利润分享应延长至养老机构院长与一线班组，让创造价值的人分享价值；新建项目可试点主题团队跟投契造，让治理者与机构持久利益绑定；科技型子企业积极争取纳入“科改示范”名单，用足股权激励工具，为智慧养老方向的索求留出造度空间。

（五）组织架构鼎新：扁平化与现场赋权

康养机构分散在社区和城市各个角落，服务响应要求高，层级越多决策越慢、一线越没动力。针对“现场响应慢”的痛点，应奉杏装机构院长掌管造+片区运营造”，大幅压缩总部与机构间的治理层级，把服务采购、排班铺排、激励分配等权势直接下放给一线院长，让听得见炮火的人有职有权有动力。片区层面承担资源两全、尺度输出和质量监督职能，既不放任自流，也不捆住手脚。

市场化水平高的子企业，积极奉行职业经理人造度，实现身份市场化、左券化治理、差距化薪酬，用市场机造选人用人。组织架构的调整必须与连锁化复造战术同步推动——新设机构尽量以分公司或项目造落地，少设新法人，既压减治理层级、缩短决策链条，又维持服务尺度的统一输出，在规模做大的同时不陷入“层级痴肥、管控失灵”的老路。

四、科技创新投入：以场景为杠杆的”研用一体”蹊径

康养国企最大的科研天赋不在尝试室，而在遍布城乡的机构、社区和居家服务场景。分歧于纯技术驱动型的硬科技企业，康养企业的创新逻辑该当是“场景牵引、研用一体”——以真实服务场景承接技术验证，以运营数据反哺产品迭代，以研发成就直接提升服务品质与运营效能。这种“边用边改、研用一体”的模式，刚好是康养科技最求实的落地蹊径。

康养企业该当构建“内部场景验证+表部协同研发”的双轮创新机造。对内，将信息化刷新、智慧养老平台建设等本钱性支出与研发投入强度指标挂钩，预防为实现指标而“纸面立项”，确保每一分研发经费都投向有场景承接、罕见据反馈、有业务验证的真实项目。对表，自动盛开利用场景，与高校、科技企业、医疗机构共同组建创新结合体，身分共投、利益共享、风险共担——康养企业出场景、出数据、出需要，合作方出技术、出人才、出算法，形成“需要从一线来、成就到一线去”的关环。

具体到操作层面，能够萦绕六个方向分步推动：一是以自有养老机构为试验场，承接智能护理机械人、康复辅具等产品的场景验证与迭代，让科技产品在真实服务钟装磨出来”；二是结合老年医学科或康复医院，共建医养结合技术示范平台，推动脑机接口、表骨骼等前沿康复技术的临床验证与适老化刷新；三是切入老年营养食品、特医食品的研发与成就转化，以自有机构的炊事场景为试验田，让产品与服务同步迭代；四是建设区域养老数字底座，基于机构运营数据训练智能评估、照护规划天生等AI模型，让数据产生现实价值。这六个方向的共同特点是：投入有政策通路支持，验证有自有场景承接，成就直接反哺服务流程，创新投入与主业发展形成正向循环。

创新组织的适配决定了产出的效能？笛笠涤榻ù葱陆岷咸寤虿笛г，与高校共建人才造就与成就转化通路，引育“懂康养又懂科技”的复合型团队；同时，以耐心本钱的逻辑参加或提议银发科技创投基金，对早期养老科技标的维持战术关注和择优孵化，用“投资+场景+数据”的组合方式，把表部创新转化为内部能力，真正让科技创新成为康养主业提质增效的持续动力。

五、盛开合作：打造区域银发经济链主企业

康养国企正迎来从“经营主体”向“产业组织者”跃升的窗口期。银发经济产业链条长、带头面广，天然适合龙头企业以供需对接和资源配置来牵引整个生态。成为产业组织者的主题作为有四：

一是争取进入链主序列，抢占身分配置自动权。 对标省级沉点产业链布局，康养国企应自动申报区域银发经济“链主”或“链长”企业，以此承接政策资源、地皮供给、产业基金等身分配置，有前提的可牵头建设银发经济产业园区，把物理空间的产业集聚转化为资源整合的组织能力。必要复苏的是，链主不是称号而是责任，须接受产业链带头功效的查核倒逼，必须拿出实切其实的“链主作为”。

二是沿产业链上中下游设计带头蹊径，把“链主”身份转化为实打实的产业组织力。 上游端，颁布适老产品与服务供需对接清单，以订单为纽带带头区域内康复辅具、智慧养老设备等中幼企业“卡位入链”；中游端，组建产业同盟，输出运营尺度与服务品牌，对分散的中幼养老机构执行连锁化托管运营，把碎片化的存量床位整合成有品质保险的规；务网络；下游端，持续织密“机构—社区—居家”三级服务网络，并自动对接持久护理保险与养老服务消费补助，形成从服务到支付的齐全关环——支付端一旦买通，全链条的价致翻动效应能力真正开释。

三是织密多元合作网络，以股权和左券为纽带把表部资源转化为自身能力。 与央企专业化康养平台发展股权与项目合作，承接品牌输出与治理赋能；与民营康养龙头混改或结合运营，换取市场化的运营机造；与公立医院共建医养结合体，补齐医疗短板；与险资、银行索求“养老金融+全产业链融资”，以REITs买通“投融建管退”的资产循环通路；跨区域组建客居康养线路同盟，融入区域协同养老格局。各类合作须以股权或左券刚性固化，预防停顿在“框架和谈”层面的空转。

四是以本钱运作放大产业能级。 按“推动战术性沉组和专业化整合”的鼎新方向，积极并购区域内优质康养标的，补床位、补派司、补区域覆盖；同时造就主题资产上市，加强市值治理，让本钱市场为持久价值定价，形成“产业运营+本钱运作”双轮驱动的格局，真正把规模优势转化为产业话语权。