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华莱士，中国本土快餐之王，据窄门餐饮数据显示，截至2023年，华莱士在全国门店已高达20326家，数量超过肯德基、麦当劳、汉堡王、德克士的门店总和。而其可能发展如此迅快，重要得益于其“平价汉堡+合资连锁+产业整合”三者结合的贸易模式。

在2001年的中国，80%通常市民的消费劲还是有限的，对于大部门通常老苍生来说，10元一个的汉堡并不是想吃就能随时吃的。其时的麦当劳肯德基对于大无数国人来说还是特殊日子才会去享受的“大餐”，但麦当劳肯德基在欧美国度却只是布衣苍生的消费。意识到这一点的华莱士迅快调整企业战术，终场仿照麦当劳肯德基在国内的角色，而是选择做中国公共都能消费得起的“平价汉堡”。

为此，华莱士在多方面进行了鼎新：

在价值上，节造在麦当劳肯德基的一半以下。为了在确保产品品质的前提下有效节造成本，华莱士在门店选址上，自动避开租金昂贵的主题商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区。76.42%的华莱士开在社区、街边等人流量密集但租金便宜的场所。

在经营面积上，摈斥“大而全”，不设儿童乐园。

在设备和装建上，统一采购、统一设计、统一装建，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；

在原料配送和产品加工上，严格依照规范流程操作，预防因原资料过期和操作不当造成浪费；

华莱士的合资分两种：

对内多筹合资是将公司高管、主题店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转造成合资关系。由老员工独立开发市场，盈亏得意。选址、运营、区域治理各出资20%，剩下的40%由总部出资。同时老店长打造新店，老店长佑装优先入股权”和10%分红权。

对表多筹合资是将供给商、门店房东以及其他利益有关者纳入多筹对象，如华莱士参股的上游供给链企业达8～10家。表部合资人投资不成超过40%、门店员工5%总部出资55%。所有的门店运营由总部掌管，加盟商只管投钱，坐等年底分工。

华莱士首创人华怀庆对该模式曾有个迸作：“华莱士让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株，你中有我，我中有你。”有了这层关系，华莱士仅要求有意开店者，接受肯定期限的培训和1万元征询服务费。相比之下，肯德基初始加盟费就要30-40万元。

答案就是整合产业链。

从门厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉面包、可乐等食材、饮料，甚至托盘纸等亏损品，华莱士依附两万多家门店巨大的采购量确保了门店能够用更低的成本获得更好的原料，以此来保障品牌整体的市场竞争力。

理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个重大的市场。举个例子，华莱士旗下占有十几家面包出产企业，这些面包厂除了供给华莱士的需要表，同时也对表供给产品，重大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。反过来看，产业链的优化整合，又能确；呈康闹斩嗣诺昴芤愿偷某杀净竦迷，最终提升门店的竞争力、推进产品的销售。