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脱离高质量工作岗位设计谈绩效 ，无异于子虚乌有
起源: | 作者:李玉娟 美彩国际征询资深征询师 | 颁布功夫: 2024-11-19 | 1668 次浏览 | ? 点击朗诵正文 ?? ? | 分享到:
组织结构设计 ，重要解决企业及部门层面的职责分工以及合作问题；

业务流程设计 ，重要解决业务运行的“通路”及合作问题；
工作岗位设计 ，是组织结构设计与流程设计的最终“落地”点 ，解决人岗匹配问题 ，直接决定工作的质量、成本和效能。能够说 ，工作岗位设计 ，是全数业务治理、人力资源治理工作的基准点、锚点。
“工作岗位设计”源自科学治理之父泰勒的“科学治理”理论 ，始于100多年前的19世纪末20世纪初（1900-2000年） ，其时的社会在全面工业化。泰勒的科学治理理论经过后续多多学者和企业实际者的不休美满 ，随着科技的发展不休演化 ，并与企业治理实际“俱进” ，在从前100多年中 ，工作岗位设计有关内容的内核并未扭转：对工作进行科学分析并结合人与技术进行有效工作设计。
一个例子 ，泰勒时期的工作钻研：
下图是20世纪初 ，泰勒之后的学者进行的一项关于护士岗位工作钻研与设计钻研 ，资料展示了护士逐日进入病房送饭菜的工作过程分析和工作设计优化规划 ，从工作距离、功夫、到总体用度都进行了丈量和对比。
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也许有人会说 ，这些工作分析和工作岗位设计只合用于体力劳动者 ，不适合个性化工作者、复杂的高创造的高科技工作者、高级治理者。
笔者以为 ，这是个观察视角的问题：若是把关注点聚焦到工作成就 ，从工作成就反推人的工作行为和技术的选取 ，也许结论就是所有的工作岗位都是能够基于科学分析、基于人的能力并结合技术进行有效设计。
实际中 ，有一些工作岗位设计的“实操”：
草创企业 ，工作比力聚焦 ，首创人对具体要做的工作大多已经想过千百遍 ，因而 ，大无数草创起头时对工作的分析是比力详细的 ，相应的 ，会凭据工作具体要求 ，选配人员。时时 ，对于一项有明确工作了局、工作过程要求的工作 ，草创企业的挑战是找不到相宜的人 ，因而 ，草创企业一人两全多项工作的情况极度常见。由于对工作的深刻分化 ，创企业极度明显自己缺什么样的人 ，他们的“人岗不匹配”难点在缺人。
成熟企业中 ，一个新业务开启 ，此时的业务掌管人有的能够做到或靠近草创企业首创人的水平 ，他们能够对工作进行有效的分析、合理设计工作岗位。
同时 ，也有一些业务掌管人业务能力和治理意识尚有不及 ，对工作分析和工作岗位设计器沉不太够。时时参照其他企业同类业务中的岗位设置进行本业务的岗位设计 ，同时提出招聘岗位需要 ，对具体岗位工作人员的持久、短期技术要求还不能全面把握 ，甚至照抄其他企业的人怨匦聘需要 ，大笔一挥 ，让人力启动招聘！
想想 ，如此粗糙的岗位设计和人才招聘启动后 ，将来的工作质量和绩效能怎么呢？
长此以往 ，人力资源部门变得有心无力。通常在某些特按功夫点 ，为了薪酬治理必要、人员提升必要 ，企业会自主或者请表部机构进行整体的岗位职级系统设计、岗位价值评估 ，但往往受功夫和资源限度 ，在深刻的工作分析和工作岗位设计方面投入的精力不及。
现实上 ，高质量的工作岗位设计对企业的价值有好多 ，部门如下：
首先 ，高质量的工作岗位设计是整体提升企业效能的基础。如前面护士工作例子 ，科学的工作岗位设计 ，自身就会大幅度节俭员工的体力、脑力损耗 ，大幅度提高工作效能。
高质量的工作岗位设计 ，是人岗匹配的基础。工作岗位设计一方面思考工作的内涵逻辑和流程 ，另一方面也要思考从事该项工作的人的能力适配度。好多时辰 ，一个岗位理论上设计的“很好” ，但就是找不到相宜的人 ，这时辰 ，也许有必要将岗位的工作内容进行拆分、处置 ，把可拆的工作内容（以及相应的技术）拆解到分歧的岗位上 ，即把一个岗位工作难度降低、把人员适配难度降低 ，这里也是降低人员成本的一个导入点。
提高员工幸福指数。在满足工作了局要求、人才招聘要求、企业成本要求的前提下
高质量的岗位设计应有助于阐扬员工的幼我能力 ，找到经济效能准则和员工职业生涯及生理需要的最佳平衡点 ，提高员工幸福指数。
此表 ，工作岗位设计是企业数字化转型的基础。一个典型的例子 ，在智能机械人企业中 ，工作分析、工作岗位设计是机械人产品原型的必要内容。
总之 ，“不能被量化的 ，就无法治理” ，合理的工作岗位设计是企业提升工作绩效、工作质量、节俭成本、提高员工幸福指数的起点。
那么 ，从哪里起头呢？也许 ，从关键岗位起头是一个好选择 ，好比产品研发经理、项目经理、项目交付执行团队的各个岗位、新业务新市场拓展团队等等。关键岗位就是对企业指标达成有关键影响的岗位 ，这些岗位现实上散落在组织的各个角落 ，不愿定是高层岗位 ，也不局限于业务价值链上创造价值的岗位 ，在特定企业中 ，也许蕴含了为创造价值岗位提供关键支持的岗位。
好比 ，华为昔时设计的业务“铁三角”模式中 ，明确了三个主题岗位：交付经理、客户经理、解决规划经理 ，同时也明确了为这个三个关键岗位赋能的另表8个沉要岗位：项目经理、技术专家、采购人员、供给链治理人员、项目财政人员、合同经理、项目人力资源业务合作同伴、质量专家。
最后 ，随着组织结构和业务流程的持续变动 ，随时进行工作岗位设计和优化是必要的；诟咧柿抗ぷ鞲谖簧杓频娜肆ψ试粗卫 ，才不是“蒙事儿”。

工作岗位设计有成熟的框架和技术 ，难度在于现场的执行 ，挑战在于资源的投入。


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